Ces dernières années, l’impact des plateformes a été largement discuté sous divers angles. Les plateformes ont été accusées de marginaliser les ouvriers, d’avoir un impact négatif sur les villes et les nations, notamment par rapport aux régulations existantes, et de se comporter comme les nouveaux intermédiaires en remplaçant simplement les anciens. Dans ce premier article extrait du livre blanc Du Business model au platform design, Simone revient sur les raisons de la montée en puissance de cette nouvelle forme d’organisation et explique comment elles peuvent constituer une option stratégique pour les acteurs en place. Il sera à Paris le 22 mars pour une masterclass exceptionnelle et on vous offre 25% de réduction.
Comprendre comment définir une plateforme est certainement essentiel, mais cela n’est pas suffisant pour saisir entièrement l’état actuel de l’économie post-industrielle numérique. En particulier, bien que la compréhension des attributs et des dynamiques du fonctionnement interne des plateformes soit cruciale – nous verrons cela plus tard – il est encore plus fondamental de comprendre la place qu’occupent les plateformes dans une société et des marchés transformés par le numérique. Quels sont les différents types d’acteurs? Quels sont les facteurs déterminants du marché? Quelles sont les forces d’évolution qui s’exercent dans ce contexte? Qu’est-ce qui arrivera après les plateformes telles qu’on les connaît aujourd’hui? Vers quoi les plateformes tendent-elles à évoluer?
Toutes ces questions sont essentielles.
C’EST LA RENCONTRE ENTRE L’EVOLUTION DES ATTENTES DES INDIVIDUS ET LES AVANCEES TECHNOLOGIQUES QUI DETERMINE LA MONTEE EN PUISSANCE DES PLATEFORMES
Au-delà des tentatives de définition, ce que nous voyons réellement – en ne réussissant pas toutefois à voir le tableau dans son ensemble – est une combinaison de plusieurs tendances convergentes. La plupart de ces tendances peuvent être associées à deux changements majeurs s’auto-renforçant, qui, comme l’explique McLuhan ne peuvent pas être isolés (puisqu’ils se forment l’un l’autre de manière récursive).
Le premier changement repose sur ce que nous attendons des plateformes en tant que clients et utilisateurs, et le second repose sur le potentiel grandissant des technologies que nous utilisons pour construire lesdites plateformes.
Le changement des attentes des clients se réfère à nous, en tant que citoyens et utilisateurs, et c’est un changement narratif: il parle de nos attentes grandissantes envers les marques, pour qu’elles nous proposent un plaisir et une expérience supérieurs.
« Nous avons tous été séduits par les grosses réductions, la livraison mensuelle automatique de couches, les films gratuits, l’emballage des cadeaux, la livraison en deux jours gratuite, la possibilité d’acheter des chaussures ou des livres ou des haricots pinto ou des toilettes tout au même endroit. Mais cela a dépassé la séduction, vraiment. Nous nous attendons maintenant à ce type de commodités, comme si elles étaient des droits primordiaux. Elles sont devenues partie intégrante de nos idées sur comment les consommateurs devraient être traités. »
Franklin Foer — “Amazon Must Be Stopped.”
« L’expérience client est une dimension essentielle de comment une entreprise se montre compétitive »
Joseph Pine
Le second changement de ce chemin évolutif est, comme dit précédemment, lié à la technologie, et est l’effet de la force qui dirige l’évolution du marché depuis le début: la concurrence incessante.
Dans un effet d’auto-renforcement, la concurrence mène la technologie vers sa composantisation (c’est-à-dire décomposer en morceaux interchangeables).
Les leaders du marché en quête de rentabilité demandent généralement une normalisation des fournitures (composants) afin de générer plus de concurrence au sein des fournisseurs: ceci en retour permet à plus de concurrents de rejoindre le marché et de concurrencer les leaders eux-mêmes. Cette tendance réduit à terme les marges et pousse les leaders à chercher plus de valeur et de revenus en grimpant dans la chaîne de valeur (dans un cycle Innover – Rentabiliser – Composantiser décrit par Simon Wardley).
Ce phénomène a rendu – avec le temps – les trois composants technologiques principaux de l’économie numérique accessibles en tant que commodités omniprésentes: la bande-passante, la puissance de calcul et le stockage sont maintenant disponibles « comme un service« .
En parallèle, une pénétration sans précédent d’appareils connectés, depuis les téléphones et les tablettes jusqu’aux appareils IoT, a récemment amené toutes les activités humaines sous un nouveau contexte-état « connecté« .
L’évolution de cet ensemble d’outils technologiques a produit en retour deux impacts majeurs: elle a remis la plupart des nouveaux outils numériques de production dans la main des utilisateurs – en dehors des usines industrielles – et a réduit le coût des transactions de l’économie numérique à presque zéro, dans un monde où – d’après les rêves de Mark Zuckerberg – « tout le monde est connecté avec tout le monde ».
LE NOUVEAU POSSIBLE ET LE NOUVEAU DÉSIRABLE S’ENTRELACENT
Les deux changements majeurs susmentionnés sont dans une relation d’auto-renforcement: le nouveau possible (ce qui est rendu possible par les avancées technologiques) et le nouveau désirable (du point de vue de l’utilisateur) produisent ce qui constitue, d’après les termes de McLuhan, un « nouvel environnement ».
Les plateformes sont le support que nous – en tant qu’humains – utilisons pour créer ce nouvel environnement.
Mais la compréhension de ce qu’il se passe dans ce nouvel environnement et la façon par laquelle ce nouvel environnement croît autour de ces nouveaux outils nous pose des défis sans précédent.
Avec ces nouvelles possibilités, la nature de l’entreprise est elle-même changée et – comme le gourou du marketing Geoffrey Moore l’a signalé dans son article The Nature of the Firm—75 Years Later – ces changements sont « profondément perturbants pour les structures hiérarchiques » et changent le fonctionnement interne de l’entreprise elle-même.
La structure tayloriste et hiérarchique que la plupart des grandes organisations utilisent toujours aujourd’hui peut facilement être dépassée par les défis posés par la complexité des marchés numériques.
Les entreprises industrielles rencontrent aujourd’hui des difficultés à enchanter le client et lui fournir une expérience utilisateur unique: la création de la valeur dans les marchés numériques repose, en effet, moins sur le contrôle industriel de la production, mais de plus en plus sur les moyens d’encapsuler et d’incorporer des composants fournis par des entreprises tierces dans des expériences superbement conçues, bien narrées, appuyées par une de marque. La structure bureaucratique de ces acteurs, cloisonnée, contrôlée et verticale, n’est peut-être plus adaptée pour répondre à ces nouveaux défis.
Un nouveau modèle de fonctionnement: encapsuler et intégrer des composants tiers fournis dans des expériences de marque
LES DÉFIS DE L’ADOPTION DE LA PLATEFORME
Penser plateforme et penser écosystème est un défi important. Toutes les organisations ont intérêt à s’engager dans cette voie : elle permet d’identifier des sources nouvelles de résilience à long terme..
Même si les investissements facilitent le processus d’évolution, ils ne sont pas le seul ingrédient des stratégies de transformation numérique. Une culture d’entreprise qui ne favorise pas la curiosité, des processus bureaucratiques et des collaborateurs qui ne revendiquent pas de leadership sont les freins principaux à la construction d’une organisation adaptée au monde connecté
Les marques ont besoin de comprendre que de nouvelles opportunités de marché sont disponibles dans l’ensemble du spectre des industries, certaines d’entre elles que nous ne connaissons pas encore, mais nous pouvons créer: tout le marché peut être façonné ou remodelé par une bonne vision et par un ensemble puissant d’incitations, avec l’aide de la bonne plateforme.
Comme Hagel l’a dit dans le livre séminal The Power of Pull: “les petits mouvements, intelligemment faits, peuvent mettre en mouvement de grandes choses”.
Téléchargez le Livre blanc complet sur http://www.platformdesigntoolkit.com/platform-design-whitepaper. Ce travail a été soutenu par SWIFT Innotribe.
