Dell a construit son succès en établissant un modèle en rupture avec le modèle dominant de l’industrie du matériel informatique : pas de distributeur, customisation par les acheteurs, production proche des zones de ventes.
Dell fait partie des innovations de modèle économique les plus décrites. Trois points sont particulièrement intéressantes :
- une nouvelle proposition de valeur
- le changement dans la séquence opérationnelle
- la distribution en direct
Une nouvelle proposition de valeur
Alors que l’industrie des ordinateurs est structurée autour d’une offre standardisée, Dell propose à ses clients de définir eux-mêmes la configuration qu’ils souhaitent, lorsqu’ils achètent le produit.
Le changement de la séquence
Sergueï Netessine a particulièrement bien illustré le changement de séquence (voir l’article) opéré par Dell : d’une séquence production puis vente à une séquence inverse vente puis assemblage. Cette évolution a de nombreux avantages :
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en termes de cash, amélioration du BFR (Dell encaisse avant de mobiliser les ressources d’assemblage)
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en termes de chiffre d’affaires, augmentation des ventes par une meilleure satisfaction des attentes
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en termes de coûts, réduction des invendus
La distribution en direct
Autré évolution radicale amenée par Dell, la distribution est faite en direct via le site internet qui est pour la première fois utilisée comme un canal de vente spécifique.
Cette distribution directe permet à Dell de capter une valeur supplémentaire à celle de ses concurrents.
Les corollaires de cette innovation
Les trois points (proposition de valeur, changement de séquence, distribution directe) fonctionnent en intéraction : la proposition de valeur n’est pas concevable sans une distribution directe et sans une séquence opérationnelle différente des règles de l’industrie.
Pour tenir la promesse et notamment la celle de délais de livraison courts, Dell a mis en place un outil industriel radicalement différent de ses concurrents :
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une distribution internalisée
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des usines d’assemblages localisées près des points de consommation (alors que les usines étaient toutes localisées en Asie pour bénéficier des bas coûts de main d’oeuvre)
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des usines particulièrement performantes pour tenir des coûts compatibles avec la concurrence
