Mais à quoi sert le Business Model ? S’agit-il d’un simple outil graphique de présentation ?
Le concept de Business Model est largement reconnu par la communauté des praticiens, entrepreneurs, business developers, dirigeants, investisseurs, …
Bien plus qu’un buzz word, il rassemble aujourd’hui une communauté d’intérêt et de pratique y compris au sein même de la communauté scientifique. Plusieurs auteurs y voient un cadre d’analyse et de réflexion à même de repenser les rouages de la pratique et de la stratégie pour les entreprises dans des tissus économiques mouvants.
Aux fondements de ce concept, on retrouve une définition assez unanime : « Le Business Model se veut décrire l’ensemble des principes selon lesquels une organisation créé, délivre et capture de la valeur ». Les promoteurs de sa diffusion sont principalement aujourd’hui Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR qui par leur best-seller (Business Model Generation – ouvrage qui est en soit une innovation des Business Models de l’édition académique) œuvre à promouvoir des outils et des cadres d’analyse (Business Model Canvas, Value Proposition Canvas).
Mais à quoi sert le Business Model ? S’agit-il d’un simple outil graphique de présentation ?
« No Plan Survives First Contact With Customers ».
C’est en ces termes que Steve Blank interroge via son blog les différences qu’il peut exister entre un Business Plan (BP) et un Business Model (BM).
Le BP est souvent vu comme un document statique qui stocke toute la connaissance accumulée sur un projet et qui a vertu de « preuve » sur le papier de la viabilité d’un projet. Le BM met davantage en scène les flux et les relations qui concourent à la création, la délivrance et la capture de valeur.
Ainsi, le BM serait à la genèse du BP vu comme les plans d’actions qui découlent naturellement de l’architecture stratégique – la machinerie économique du projet.
Sans rentrer dans le jeu de « l’œuf ou la poule » ou du « bon ou mauvais entrepreneur », il est rare aujourd’hui de trouver de BP sans un BM au cœur.
Une des grandes vertus du BM dans sa diffusion aura été de décentrer la réflexion sur une démarche de positionnement stratégique centrée sur les prix et les plans marketing pour promouvoir une approche centrée sur la valeur et les lieux de création de cette valeur – et par là même de rendre compte des mouvements stratégiques de l’entrepreneur.
Au cœur de la réflexion en termes de BM, on retrouve la notion de Proposition de Valeur (PV).
Bien plus large que la simple définition d’une offre produits et/ou services, l’enjeu est ici de comprendre la valeur émotionnelle, fonctionnelle, utilitaire (…) que cherche à façonner l’entreprise et l’entrepreneur.
Prenons l’exemple de AirBnB. Cette success story américaine représente le poids lourd (une valorisation à plus de 1,3 milliards de dollars). d’une nouvelle catégorie de compétiteurs dans le milieu de l’hôtellerie. AirBnB est un site de location d’appartements entre particuliers – « book rooms with locals, rather than hotels » (Sur BusinessInsider le premier Elevator Pitch de cette start-up). Comme le rapporte de nombreux analystes, dès ses origines (2007) cette société a compris le tournant communautaire et émotionnel qu’offrait Internet pour des achats traditionnels. Il s’agit d’un two-sided network business model. En effet, le site met en relation des clients à la recherche d’une nuitée et des clients qui sont prêts à accueillir des personnes pour des nuitées. Les uns économisent de l’argent sur leur logement, les autres se font rémunérer pour le logement proposé, et tous partagent un moment unique interculturel. Il y a quelques mois, AirBnB a enrichit son service d’une nouvelle fonctionnalité dévoilant un peu plus la portée de sa proposition de valeur : la wishlist (vous pourrez découvrir à cette adresse la vidéo du making-of qui est particulièrement explicite sur l’atmosphère de cette société autant que sur l’ambition de celle-ci). « Ce changement permet à AirBnb d’être présent à l’esprit, au moment où le visiteur du site veut voyager, que ce soit un réflexe » (Olivier Grémillon, DG France de AirBnB, propos recueillis par Le Petit Web)
Il convient de comprendre que ce qui lie une entreprise à ses clients et utilisateurs dépasse largement les seuls produits/services auxquels ils accèdent. L’entreprise par son offre construit un lien avec son « marché » et ses concurrents. Elle se positionne autant qu’elle fait évoluer les règles du jeu concurrentiel et les besoins et usages des consommateurs. La proposition de valeur d’une entreprise est un savant mix entre 3 dimensions :
Parler de valeur permet d’étendre le champ d’investigation de leviers d’innovation pour les entrepreneurs. L’innovation ne vient pas simplement de l’offre produits et/ou services. Elle peut venir des différents « blocs » du BM Canvas : que ce soit dans la relation client, les canaux de distribution, la monétisation, les activités clefs, les ressources clés ou encore les partenariats stratégiques sous-tendant la proposition de valeur.
Ce faisant, le BM constitue un formidable levier d’investigation des innovations de BM à même d’aider l’entrepreneur à identifier les voies de différenciation et de mouvements stratégiques possibles dans son environnement : Que celles-ci soient à construire dans le Back-Office de la PV (les activités, les ressources, les partenariats) ; ou encore dans le front-office de la PV (les segments de client, le modèle de revenu, la distribution ou la relation client) ; voire bien évidemment dans la PV elle-même.
Le BM serait ainsi une nouvelle check-list accompagnant l’entrepreneur dans sa recherche de différenciation et de valorisation, tout autant que dans la mise en cohérence des innovations qu’il souhaite apporter.
