“Nous mettons en oeuvre une démarche d’hybridation avec les startups pour nous transformer en interne et en externe.”

Avec son équipe, Thomas Ollivier est chargé de la définition et de l’exécution de la stratégie économie collaborative de la MAIF. Au coeur de cette stratégie,  ils identifient et mettent en oeuvre des partenariats avec des startups. Comment construire et réaliser une stratégie de partenariat efficace ?

Vous avez réalisé une soixantaine de collaborations avec des startups dans l’économie collaborative ces derniers mois, quel est le rôle de ces partenariats dans la stratégie de la MAIF ?

Notre secteur, l’assurance, est en pleine révolution et la MAIF quant à elle est à un tournant de son histoire. Cette double évolution externe et interne nous amène à transformer notre position sur le marché et à faire évoluer nos modes de fonctionnement.

Les contacts avec les startups ont été décisifs puisque la dynamique qui est engagée à la MAIF depuis 2-3 ans est liée à un plan stratégique qui a été construit en partie de ce que nous avons appris des contacts avec les startups, dont les premiers remontent déjà à 2007 !

Ces contacts ont renforcé ma conviction sur les vertus d’une stratégie et d’une réflexion de moyen/long terme stimulées par l’action au quotidien !

Ainsi, nous cherchons à identifier de nouveaux leviers de croissance et de diversification tout en transformant nos modes de fonctionnement. Les partenariats avec les startups sont un des instruments de cette double transformation. Le succès des partenariats c’est le succès de la mise en oeuvre de la stratégie.

Quels buts poursuivez-vous par ces collaborations pour la MAIF ?

Avec toute l’équipe, nous sommes chargés par nos dirigeants de concevoir et d’exécuter la stratégie du groupe sur l’économie collaborative, qui sert à la fois un objectif clé de diversification et de relais croissance, ainsi qu’un objectif de transformation interne. Cette stratégie irrigue l’ensemble des métiers, de la communication institutionnelle en passant par les produits et en allant jusqu’aux évolutions des métiers. Nous portons donc de fait un rôle de “fédérateur” qui vise à stimuler et à entraîner nos collègues pour exécuter collaborativement cette stratégie. Réaliser des partenariats avec des startups constitue un de levier de réalisation de cette stratégie. Développer en interne des projets d’innovation, encourager et rendre possible l’intrapreneuriat sont d’autres leviers sur lesquels travaille l’équipe que j’anime. La création de MAIF Avenir et ses investissements, les actions de communication institutionnelle, ou encore certains projets et concepts disruptifs comme Maif&Go, #SansMaVoiture, ou Zaléo, sont les “delivery” de cette stratégie.

Nous jouons un peu aux chimistes : rien ne se crée, rien de se perd, tout se transforme. Dans ces collaborations, nous cherchons l’hybridation. Au contact des startups, nous réactivons les gènes qui ont été à l’origine de la création de la MAIF en 1934 quand des enseignants ont décidé de partager un risque. Les startups nous aident à de réactiver ces gènes.

Cette hybridation fait partie de notre stratégie, et nous cherchons à l’accélérer, à la généraliser. Nous nous laissons en quelque sorte contaminer par les startups.

Quelles ont été les étapes principales de votre stratégie de partenariat ?

Nous avons commencé en 2013 – 2014 en utilisant les enseignements des travaux prospectifs sur l’automobile et la mobilité, avec des startups comme Buzzcar, Koolicar ou BlaBlaCar, et en amorçant notre stratégie avec les premiers investissements (Koolicar, GuestToGuest), et le partenariat avec Ouishare.

2015 a été ensuite une année de structuration, avec la mise en place d’une organisation adaptée (un share comex mensuel, une équipe dédiée, des référents pour chaque direction), la formalisation participative de nos ambitions avec une centaine de collègues impliqués, le lancement de Maif Avenir, ou encore la mise en place de notre engagement sociétal “pour une société collaborative”. Concrètement, cela a permis de renforcer 6 nouveaux partenariats via Maif Avenir (Mutum, MesDépanneurs, cBien, Morning, Numa, Mon P’ti Voisinage) et nouer une trentaine de partenariats opérationnels supplémentaires.

Cette année, nous travaillons à la consolidation de ces acquis en continuant sur la lancée de 2015 mais en démultipliant également les actions auprès des métiers, ceux du terrain, et ceux du siège, pour renforcer l’acculturation, la convergence des intérêts stratégiques et des besoins opérationnels.

Les outils mis en place et la stratégie digitale nous aident beaucoup dans cette démarche, et nous renforçons cet effort par des workshops et rencontres “P2P” directe. A ce jour, nous avons touché directement 250 collaborateurs, qui deviennent à leur tour force de proposition pour exploiter et valoriser les services des startups ou faire évoluer les nôtres. Ces signes sont extrêmement encourageants. Notre raison d’être est là : créer de la valeur pour notre écosystème de partenaires affinitaires (13 investissements dans Maif Avenir et une soixantaine au total) en créant de la valeur pour nos collègues et pour la Maif.

Les formes de partenariat sont nombreuses : image, co-développement, prescription, levée de fonds, … comment choisissez-vous l’une ou l’autre de ces formes ?

Quand nous entrons en discussion avec une startup, nous sommes attentifs à trois grand critères : l’innovation, la proximité avec la marque et enfin le potentiel.

Quand nous entrons en discussion avec une startup, nous sommes attentifs à trois grand critères : l’innovation, la proximité avec la marque et enfin le potentiel.

Le partenariat avec Koolicar commencé en 2009 illustre la question de l’innovation. Nous avons créé une assurance pour protéger les conducteurs qui partagent leur voiture avec une assurance au kilomètre. Avec ce type d’initiatives, on se rappelle qu’on est capable de créer et d’inventer, même dans un métier qui paraît très installé comme l’assurance. On cherche à se transformer, à innover sur notre coeur de métier et nos produits. Egalement, nous cherchons à innover et nous transformer sur les méthodes : comment travailler de façon plus agile, comment faire évoluer notre organisation. Nous cherchons donc des collaborations qui nous permettent d’innover sur le marché et dans nos façons de travailler.

Notre relation avec Blablacar illustre le critère de proximité : comment renouveler la promesse MAIF et engager les sociétaires collectivement pour un projet de société collaborative. En 2007 quand nous décidons de travailler avec Blablacar, le covoiturage est encore émergent. Cette pratique sociale très ancienne parle énormément à nos sociétaires. Cette collaboration vient donc nourrir la proximité avec nos sociétaires et la marque.

Enfin sur le potentiel, nous cherchons à collaborer avec des initiatives qui peuvent se développer rapidement ou qui s’inscrivent dans des pratiques massives. Blablacar en est une illustration comme Guestoguest. Cette plateforme permet l’échange de logement entre particuliers. C’est une pratique ancrée, qui répond à un besoin d’économie et de partage. Dans ce cas précis, le modèle économique de la plateforme constitue un levier de développement important : les échanges ne donnent pas lieu à une transaction financière entre les individus qui s’échangent des appartements.

Au-delà de ces buts en termes de produit ou de transformation, qu’avez-vous vu émerger de ces collaborations ?

Ces collaborations nous ont permis de prendre du recul sur deux choses structurantes : notre valeur d’une part et notre métier d’autre part. On s’est rendu compte que ça faisait très longtemps que l’on n’avait pas distingué notre valeur et notre métier et c’est en travaillant avec les startups que nous avons effectué clairement la séparation. Notre métier c’est assureur mais notre valeur c’est créer de la confiance et apporter de la qualité. Par exemple, quand nous avons commencé à travailler avec covoiturage.fr, qui n’était pas encore le Blablacar d’aujourd’hui, nous avons apporté une forme de caution à la pratique du covoiturage. En développant ce produit assurantiel, nous avons contribué à légitimer cette pratique auprès des utilisateurs et également la plateforme qui permettait sa réalisation. En nous y associant nous disions : “la pratique du covoiturage est couverte par l’assurance, allez-y, pratiquez le, c’est vertueux.”

Egalement, on s’est rendus compte que la réputation est une affaire partenariale. Par exemple, quand nous gérons le sinistre d’une plateforme comme Koolicar, nos gestionnaires savent qu’au moment où ils sont au téléphone avec le membre de Koolicar, ils sont en train de porter la réputation de Koolicar et plus seulement la réputation de la MAIF. Pour une marque comme la notre qui dispose d’une expertise reconnue dans la relation client, c’est un actif que nous avons appris à revaloriser.

Ce socle de valeur, notre capacité à créer de la confiance et à apporter de la qualité dans la relation client, est venu structurer notre ambition stratégique. Nous sommes dans une logique de symétrie des attentions entre ce qu’on veut faire pour la startup et ses membres, ce que la startup peut faire pour nous et ce que nous voulons faire pour nos collaborateurs.

Comment parvenir à construire un dialogue productif entre des structures aussi différentes ? Quels sont les facteurs clés de succès d’un partenariat ?

L’alchimie d’une relation partenariale est complexe mais le critère clé pour nous est l’expérience.

L’alchimie d’une relation partenariale est complexe mais le critère clé pour nous est l’expérience. Quelle expérience partenariale cherchons-nous ? Quelle expérience servicielle voulons-nous créer ensemble ? Quelle expérience aspirationnelle avons-nous en commun ? Si on ne se retrouve pas sur l’expérience, il faut arrêter tout de suite

Ensuite, l’impulsion et la vision de la direction générale est bien sûr un élément déterminant. Mais quand il s’agit de transformation aussi importante que celle que nous vivons, le caractère des individus qui incarnent ces ambitions au quotidien est également décisif. Il faut de l’abnégation, de la persévérance, de la pédagogie, il faut également intégrer la complexité de son organisation.

Sur cette question j’ai une conviction, il faut se mettre en posture d’intrapreneur. Dans l’équipe nous sommes des intrapreneurs. Je pense au “make things, not powerpoint” qui est collé sur le pc d’un partenaire ! Cela signifie que nous devons être guidés par la réalisation et cela quotidiennement. Chacun de nous doit rentrer chez lui le soir avec la satisfaction d’avoir produit quelque chose. On veut pouvoir se dire tous les soirs : voilà ce que j’ai développé aujourd’hui. Quand on rentre dans cette culture là, on arrive au langage commun nécessaire pour collaborer avec une startup. Une minute chez nous égale une minute chez une startup, un euro chez nous égale un euro chez une startup.

Ainsi, en complément de l’énergie qui vient du haut il y a aussi l’énergie que les équipes fournissent, qui circule et qui contribue très directement à la mise en mouvement.

Au-delà de l’aspiration commune et de la posture, la gouvernance est souvent mise en avant pour expliquer certains échecs de partenariat, comment organisez-vous la collaboration avec vos partenaires ?

Nous n’établissons pas ces partenariats dans une logique de rachat futur ou de gestion de portefeuille mais bien pour créer et assurer nos relais de croissance. A ce titre, nous cherchons à éviter l’ingérence, pour préserver les spécificités de nos partenaires. Comme nous cherchons l’hybridation, c’est à nous de trouver le bon rythme et le bon cadre pour nos relations, et leur permettre de se développer en dehors de notre relation, de grandir pour nourrir encore plus nos propres enjeux de développement.

L’autre écueil que nous cherchons à éviter est de se mettre en posture de donneur d’ordre et de considérer nos partenaires comme des prestataires. Nous devons être très vigilants car la tentation est grande et les habitudes internes pourraient être d’instaurer ce type de relation. C’est à nous de bien comprendre la stratégie du partenaire, ses questions, ses enjeux et de lui apporter des projets qui sont bons pour son propre développement. Par exemple, pour que les partenaires soient libres de leur réponse quand nous leur présentons des projets, je m’assure qu’ils peuvent dire non. C’est en laissant nos partenaires décider de ce qui est bon pour eux que nous donnons le plus de chance de succès à nos collaborations.

Enfin, l’implication de chacun est déterminante. Nous travaillons au quotidien avec des startups qui ont une relation au “salariat” très différente de ce qui est vécu dans des grands groups comme la Maif. De fait, nous devons êtes passionnés par notre travail pour l’exécuter correctement et bien travailler avec nos interlocuteurs externes, avec toute la réactivité, l’endurance et l’empathie que cela nécessite. Cette passion, à la fois indispensable et agréable, renvoie l’image du “job idéal” d’autant plus que ces startups sont dans la culture de la reconnaissance et de la célébration. En parallèle, nous devons aussi être à l’écoute des besoins de nos collègues, parfois de leurs doutes, de nos contraintes pour que l’hybridation fonctionne et continue. C’est la complexité du job, et tout son intérêt !

Image d’illustration : Stephan Ridgway – CC-By